Достижение операционного суверенитета: выгоды и затраты

Оценим, что получит организация, обеспечившая операционный суверенитет, и чего ей могут стоить усилия по обеспечению высокой устойчивости бизнеса к внешним шокам.

Какую цену придется заплатить компании за повышение устойчивости бизнеса и достижение операционного суверенитета? Как распределятся при этом основные затраты? И какие выгоды и преимущества следует считать главными результатами усилий, направленных на усиление устойчивости? Предлагаем вашему вниманию ответы на эти вопросы, которые дают эксперты в преддверии конференции «Управление бизнес-процессами — 2026».

Резюме статьи

Основная тема: экспертные оценки стоимости и главных результатов внедрения операционного суверенитета в бизнесе.

Подробности:

Ключевые затраты на обеспечение устойчивости

Организационные аспекты

Основные выгоды:

• Снижение рисков
• Операционные преимущества
• Стратегическая гибкость

Читайте также:

• Операционный суверенитет: реально ли выстроить бизнес, устойчивый к внешним шокам
• Обеспечение операционного суверенитета: требования к бизнес-процессам
• Какие технологии нужны для операционного суверенитета и высокой устойчивости бизнеса

Часть экспертов выступает за инвестиции в целый спектр направлений — от важных управленческих и организационных мер до изменений в ИТ-ландшафтах, другая часть концентрирует внимание на ИТ-аспектах поддержки процессного управления.

Расходы на устойчивость — это инвестиции в управление

По оценке бизнес-архитектора компании «Силовые машины» Светланы Лаптевой, финансовые вложения могут составить дополнительные 15–30% к операционным расходам: «Это будут инвестиции в резервные мощности, дублирование критических узлов, ПО, обучение, регулярную проверку процессов и пр. Трудозатраты в активной фазе проекта составляют 20–40% рабочего времени руководства и ключевых специалистов: перепроектирование процессов, внедрение инструментов, обучение команды требуют внимания и усилий. К главным организационным рискам следует отнести временное снижение эффективности, сложность координации изменений и риск “паралича из-за избыточности”. Чтобы управлять этими рисками, нужно четко определить допустимый уровень риска и выстроить систему управления изменениями. Кроме того, потребуется развитие компетенций в области управления рисками, работы с данными, сценарного планирования — для этого нужны вложения в обучение и развитие команды. Среди основных выгод от этих инвестиций — снижение вероятности катастрофических потерь (сохранение операционного денежного потока критично для выживания), сокращение времени восстановления бизнеса примерно на 40–70%, высокая надежность компании (а это важное конкурентное преимущество), финансовая стабильность, а также стратегическая гибкость: организация получает возможность тестировать новые бизнес-модели, быстрее расширять успешные направления или сворачивать неэффективные без риска системного коллапса. При оценке эффективности инвестиций в устойчивость бизнеса следует понимать, что эти вложения — своего рода страховка: компания платит сегодня, чтобы не потерять все завтра. Стоит сравнить эти расходы со стоимостью одного дня простоя критически важного процесса — и чаша весов, как правило, быстро склоняется в пользу инвестиций в устойчивость. Для более тонкой оценки можно использовать популярные методы риск-менеджмента».

Алексей Чистяков, технический директор компании Bercut (входит в ПАО «Ростелеком»), также не скрывает, что операционная устойчивость требует серьезных вложений — прежде всего управленческих и организационных: «Первое, что требуется компании, — время и внимание руководства и команды: придется пересмотреть некоторые процессы и зоны ответственности, внедрить новые подходы к интеграции и управлению изменениями, а значит, и к открытости к этим изменениям. Второй важный ресурс — данные: для построения устойчивых процессов нужна качественная информация об операциях компании, ее сервисах, поставках, клиентских сценариях и других бизнес-направлениях. Во многих организациях именно этот этап оказывается самым трудоемким: приходится устранять дублирование, разрозненность систем и рассогласование в данных (data silos). Третий фактор — стоимость изменений: компании инвестируют в автоматизацию, интеграционные платформы, обучение команд, развитие подходов Low-Code и ETL, модернизацию имеющихся систем и внедрение ИИ-инструментов. И чем глубже автоматизация, тем выше требования к архитектуре, качеству данных и киберустойчивости. Кроме того, любая трансформация требует времени, и бизнесу может быть сложно одновременно поддерживать текущие операции и менять внутренние процессы. Но игра стоит свеч: в результате компания получит управляемость, ускорение принятия решений, высокую предсказуемость процессов и возможность масштабировать изменения без роста операционной сложности. Именно эти факторы сегодня становятся основой устойчивости бизнеса даже в самых неблагоприятных внешних условиях».

Андрей Коптелов, сооснователь Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами ABPMP Russia, генеральный директор Школы бизнес-анализа Analyst.su, продолжает: «Для бизнеса постоянные изменения в ответ на внешние шоки несут в себе дополнительные затраты, которые не дают дополнительной выручки, а лишь снижают прибыльность. Эти изменения нужны, чтобы выжить. Единственное положительный эффект от них в том, что под давлением внешних шоков часть компаний-конкурентов уходит с рынка, однако объем спроса тоже не растет, поэтому их уход не дает оставшимся на рынке игрокам существенного прироста выручки. Поэтому обеспечение устойчивости к внешним шокам требует значительных ресурсов, и если бизнес-модель не позволяет их сделать, то проще уйти с рынка. Чтобы обеспечить устойчивость своего бизнеса в области обучения, я изначально выстраивал бизнес-архитектуру на основе “безлюдных” автоматизированных процессов, понимая, что быстрого роста рынка ждать не приходится, — это позволило снизить практически до нуля постоянные затраты, давая возможность просто “пережидать” кризисное время, приостанавливая инвестиции в развитие».

Сергей Лебедев, коммерческий директор GreenData, обращает внимание на главную ошибку компаний, считающих, что устойчивость можно обеспечить, просто купив и внедрив еще один ИТ-продукт: «На практике компаниям приходится вкладываться в платформы, интеграционные возможности, качество данных, процессную аналитику, резервные контуры и иногда в частичное дублирование критических функций. Не менее важен и другой ресурс — затраты рабочего времени управленческой команды, потому что без участия бизнеса устойчивость не обеспечить. Почти всегда для обеспечения операционного суверенитета требуется организационная перестройка: приходится пересматривать роли, KPI, зоны ответственности и саму логику принятия решений. И в этом смысле бизнес платит еще и за отказ от слишком хрупкой модели, выстроенной исключительно вокруг минимальной себестоимости. Иногда нужно сознательно инвестировать в резервирование, в альтернативные сценарии и скорость изменений, даже если в спокойный период они кажутся избыточными. При этом выгоды намного шире, чем просто способность пережить кризис: устойчивость увеличивает скорость реакции компании на изменения, снижает системные потери, повышает качество управленческих решений и в конечном итоге становится фактором роста».

Согласна с коллегами Наталия Долженкова, исполнительный директор ELMA: «Конечно, за устойчивость к внешним шокам приходится платить — пересборкой процессов, временем руководителей, отказом от части ручной свободы, стандартизацией и инвестициями в цифровой контур. Но цена неустойчивости почти всегда будет выше за счет срыва сроков, дорогостоящих ошибок, зависимости от конкретных людей и невозможности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Поэтому операционный суверенитет — это не обещание отсутствия внешних шоков, а способность бизнеса сохранить управление и изменить собственное поведение, когда эти шоки произойдут».

Устойчивость требует инвестиций в ИТ

По мнению Павла Сергеева, исполнительного директора ROBIN (входит в компанию SL Soft), главная статья затрат — это расходы на внедрение и сопровождение решений для поддержки процессного управления. «При выборе платформы важно оценивать не только функциональные возможности, но и практическую применимость решения для конкретной организации: насколько быстро можно моделировать и изменять процессы, требуются ли редкие или дорогостоящие компетенции, как обеспечивается безопасность и контроль изменений, легко ли масштабируется решение, добавляет Сергеев. — Ошибочный выбор платформы может привести к серьезным последствиям: росту затрат на сопровождение, зависимости от подрядчиков, рискам простоев и финансовых потерь при сбоях. На этом фоне стоимость лицензий часто оказывается лишь небольшой частью совокупной стоимости владения».

Согласно наблюдениям Юрия Семенюкова, директора центра инфраструктурных решений компании «Инфосистемы Джет», ИТ всегда были дорогими: «И раньше дублирование мощностей в резервном ЦОДе с синхронной репликацией данных и закупкой проприетарного оборудования обходилось в сотни миллионов рублей. Новые подходы к устойчивости инфраструктуры требуют сопоставимых инвестиций, а по затратам на оборудование зачастую и меньших, поскольку, например, отпадает необходимость в сверхдорогих монолитных системах хранения. Однако ключевое вложение лежит не в финансовой плоскости, а в области экспертизы — речь о способности сформулировать грамотную целевую архитектуру, соответствующую современному ландшафту угроз, и последовательно двигаться по этому пути. Если такая архитектура не разработана и необходимая для этого экспертиза отсутствует, план обеспечения непрерывности бизнеса не появится. По существу, это уже не выбор между старым и новым подходами, а единственный возможный вектор развития ИТ для организаций, которые всерьез намерены обеспечивать свою жизнеспособность. Главная же выгода состоит в обеспечении максимальной устойчивости: при инцидентах бизнес выживет и продолжит функционировать. Второй важный результат — сокращение длительности простоев: антихрупкая архитектура гарантирует, что восстановление произойдет в минимально возможные сроки и отставание от конкурентов будет минимальным».

Тимур Ботвин, директор по развитию бизнеса компании Pyrus, считает, что важны не столько расходы, сколько баланс между безопасностью и гибкостью бизнеса: «Если чрезмерно усилить безопасность (все запрещать), то бизнес станет негибким и не сможет адаптироваться к изменениям. Если, наоборот, дать слишком много свободы, то возникнет хаос в инструментах и процессах. Максимальная устойчивость может привести к минимальной гибкости. Уходя от риска небезопасности, можно прийти к риску потери гибкости, закостенелости бизнеса. Поэтому ключевая задача — найти баланс между этими крайностями. Для этого важно выстроить диалог между службой безопасности и бизнесом. Затраты будут сильно зависеть от масштаба компании и других факторов, поэтому заранее их оценить сложно».

Как видим, переход к более высокой устойчивости бизнеса по отношению к внешним шокам и операционному суверенитету — это достаточно затратный и многоплановый проект, охватывающий самые разные направления — от ревизии бизнес-моделей и проведения организационных изменений до существенной модификации ИТ-инфраструктуры и усиления киберустойчивости. В числе главных результатов этих усилий — возможность, во-первых, устоять, выжить, и, во-вторых, продолжить развитие бизнеса в новых условиях.